De: Dara Khosrowshahi
Fecha: vie., 22 de sept. de 2017. 12:53 h
Asunto: Re: Novedades sobre la licencia de Londres
Gracias, Pierre, y a todos los que estáis trabajando en este asunto.
Al igual que todos vosotros, estoy tremendamente decepcionado con la decisión tomada por el alcalde de Londres y Transport for London (TfL). Podría tener un grave impacto negativo para los 40.000 conductores cuyo trabajo depende de Uber y los 3,5 millones de londinenses que dependen de la compañía para desplazarse.
Resulta especialmente desalentador que esto esté ocurriendo en el Reino Unido, donde el equipo ha liderado las alianzas con grupos locales destinadas a incrementar el número de vehículos accesibles para sillas de ruedas y eléctricos en circulación.
Aunque el primer impulso pueda ser decir que es injusto, una de las lecciones que he aprendido con el tiempo es que el cambio procede de la autorreflexión. Por tanto, debemos analizar cómo hemos llegado hasta aquí. Lo cierto es que una mala reputación pasa factura. Independientemente de si hemos hecho todo lo que se está diciendo de nosotros en Londres (aunque, para ser honestos, creo que no), es muy importante lo que la gente piensa de nosotros, sobre todo en un negocio global como el nuestro, en el que lo que hagamos en una parte del mundo puede tener graves consecuencias en otra.
De cara al futuro, es fundamental que actuemos con integridad en todo lo que hagamos y aprendamos a ser un mejor socio para todas las ciudades en las que operamos. Esto no significa renunciar a nuestros principios (recurriremos firmemente la decisión de TfL), sino fomentar la confianza a través de nuestras acciones y nuestro comportamiento. De esta forma, demostraremos que Uber no es solo un producto magnífico, sino también una gran empresa que realiza valiosas contribuciones para la sociedad, más allá de su negocio y sus resultados financieros.
Os agradezco todo lo que estáis haciendo para que Uber sea la mejor empresa posible, especialmente a nuestros compañeros de Londres y de todo el Reino Unido.
Dara [1]
Cuando apenas llevaba un mes como CEO de Uber, Dara presenció cómo la empresa recibía un varapalo con la decisión de la autoridad de transportes de Londres de no renovar la licencia de la compañía. Esto significaba que Uber podría dejar de operar en una de las ciudades más emblemáticas del mundo, así como que la ciudad que siempre había acogido la innovación se mostraba reacia a que la empresa desarrollara su actividad; el sentido simbólico de esta prohibición podría ser decisivo para las operaciones actuales y futuras de la compañía. En septiembre de 2017, Dara envió a los empleados el correo electrónico anterior, con un tono aleccionador e introspectivo. Fue una medida poco característica para una compañía preocupada por cuestiones relacionadas con la exigencia a los conductores, un ambiente poco propicio para las mujeres que trabajan en la empresa y los problemas con organismos reguladores de todo el mundo, muchos de los cuales, según se ha afirmado, fueron fruto del estilo de liderazgo del exdirector ejecutivo y fundador de la compañía, Travis Kalanick.
Unos meses más tarde, en mayo de 2018, Khosrowshahi volvió a hacer fuertes declaraciones públicas para que Uber se convirtiese en la mejor empresa posible, tanto internamente como para sus clientes y la sociedad.
Véase el vídeo: Moving Forward / Uber (duración: 1’05”)
Fuente: Uber. 2018. Moving Forward. YouTube.com. Último acceso: Febrero 2019.
Pero el año 2019 empezó de nuevo con problemas. En enero, los taxistas españoles —primero en Barcelona y luego en Madrid— salieron literalmente a las calles para pedir a los reguladores locales que protegieran su negocio. Como consecuencia de la decisión del Gobierno catalán de imponer la precontratación del servicio con una antelación mínima de 15 minutos, las dos principales empresas de transporte de pasajeros que operaban en la Ciudad Condal, Uber y Cabify, anunciaron el abandono de su servicio en esta ciudad el 1 de febrero de 2019. A la luz de acontecimientos como este, quedan preguntas clave sobre el futuro de Uber. ¿En qué medida sus posibilidades futuras se ven obstaculizadas por sus actuaciones pasadas? Los cambios en el liderazgo y la cultura de la compañía, la transformación interna, fueron, sin duda alguna, claves para el futuro de la empresa. ¿Pero qué hay de las implicaciones de mayor amplitud? ¿En qué medida la compañía podría realmente repensar su valor para los clientes, los conductores y la sociedad? ¿Cómo podrían descubrir cuáles son los verdaderos impulsores del valor de un modelo de negocio sostenible a largo plazo? Y, sobre todo, ¿cómo podrían convencer a todas las partes interesadas para que se sumasen a este nuevo viaje?
Los inicios: el emprendedor Travis Kalanick
Travis Kalanick siempre tuvo un espíritu emprendedor. Se crio cerca de Los Ángeles, en un barrio llamado Northridge, y siguió los pasos empresariales de su madre, publicista para el sector del comercio minorista. Durante su adolescencia, vendió cuchillos a puerta fría para Cutco. Kalanick, un alumno brillante, sufrió bullying por parte de otros compañeros y, más tarde, se prometió que nadie volvería a intimidarlo. Con 18 años, lanzó su primer negocio, un servicio de clases particulares para preparar el SAT [examen de acceso a la universidad] llamado New Way Academy. Diseñó el curso 1500 and Over y afirma que la primera persona a la que dio clases mejoró con 400 puntos su calificación[2].
Kalanick estudió Ingeniería Informática y se incorporó a la Computer Science Undergraduate Association de la UCLA, donde conoció a sus compañeros de clase Michael Todd y Vince Busam. En junio de 1998, desarrollaron juntos un nuevo proyecto llamado Scour, una startup basada en un motor de búsqueda peer-to-peer que hizo que Kalanick dejara la UCLA para dedicarse a ello en exclusiva. A pesar de que Scour cobró algo de impulso, no pudo seguir operando y se declaró en quiebra en octubre del año 2000.
Casi de inmediato, impasible ante el fracaso de Scour, Kalanick empezó a planificar su siguiente negocio con uno de los cofundadores de Scour, Michael Todd. Ambos pusieron en marcha su nueva startup, a la que llamaron Red Swoosh, una empresa de intercambio de archivos peer-to-peer. El Servicio Tributario Interno (IRS, por sus siglas en inglés) descubrió que Red Swoosh había estado reteniendo impuestos de los sueldos de sus empleados, algo de lo que Kalanick niega haber tenido conocimiento. Los fundadores tuvieron que pagar 110.000 dólares al IRS, y hay quienes afirman que este incidente provocó una disputa entre ambos. Akamai estaba interesada en adquirir Red Swoosh y, en 2007, este gigante de los servidores terminó comprándola por casi 20 millones de dólares.
Kalanick se había hecho millonario, y tenía una casa grande, su propio cocinero y una gran cantidad de capital para invertir en las startups de otros. Durante su primer año como millonario se dedicó a viajar por todo el mundo. Su nueva casa, apodada «Jam Pad» [‘la casa de la improvisación’], debía su nombre a que jóvenes empresarios solían reunirse allí para «improvisar» ideas de negocio y jugar al tenis con la Wii hasta altas horas de la madrugada. Kalanick empezó a escribir un blog sobre sus inversiones y su filosofía, y de vez en cuando alardeaba de su nuevo estilo de vida millonario[3].
En 2008, Kalanick asistió en París a la conferencia sobre tecnología LeWeb, donde conoció a Garrett Camp. Ambos tuvieron problemas para coger un taxi una tarde en la que nevaba en París. No se imaginaban que esta circunstancia llevaría a la creación de Uber. Lo que empezó como una app para pedir vehículos negros de alta gama en algunas áreas metropolitanas, en la actualidad está transformando el entramado logístico de ciudades de todo el mundo[4].
Eric Schmidt, CEO de Alphabet, aseguró que «Travis es la definición de un emprendedor en serie en estado puro, con todas las cualidades y limitaciones que ello conlleva. Es un luchador. Está en contra de las estructuras institucionales. Tiene que levantarse todos los días y hacer algo. Puede ser desagradable en el sentido de que, bueno, puede no estar de acuerdo». Se le ha calificado de visionario, disruptor, genio y CEO inmaduro.
Los inicios de Uber
En Casino Royale, estrenada en 2006, James Bond aparecía mirando el móvil, en el que se veía un icono del Mondeo que se iba desplazando en un mapa hacia su destino: el Ocean Club (véase el Anexo 1). Esta imagen se quedó grabada en la mente de Garrett Camp, fundador de StumbleUpon, a quien le irritaban los servicios de taxi disponibles en San Francisco. Durante décadas, la ciudad había limitado deliberadamente el número de licencias de taxi a unas 1.500. Normalmente, las nuevas licencias solo quedaban disponibles con el fallecimiento de conductores, y quienes las solicitaban tardaban años en recibirlas. La demanda de vehículos superaba con creces la oferta, por lo que, como es sabido, el servicio de taxis en San Francisco era un desastre. Incluso cuando un pasajero pedía un taxi por teléfono, no tenía la certeza de que fuera a aparecer; en su lugar, el conductor podía decidir coger a alguien que lo parase en la calle[5].
Camp estaba obsesionado con un nuevo concepto y solía comentar con sus amigos la idea de un servicio de vehículos bajo demanda el cual funcionase con coches que los pasajeros pudieran rastrear a través de un mapa en sus teléfonos móviles. La idea inicial consistía en comprar coches y después compartir la flota con los amigos que utilizasen la aplicación. El 17 de noviembre de 2008, registró UberCab como sociedad de responsabilidad limitada en California. Una vez en marcha oficialmente, en diciembre Camp viajó a París a la conferencia LeWeb, donde conocería a McCloskey y a un íntimo amigo y colega empresario, Travis Kalanick. En ese momento, Travis tenía en mente una empresa que operara una red global de alojamientos de lujo, amueblados de la misma forma y clasificados en diferentes categorías que pudieran alquilarse por Internet. Camp estaba convencido de que la mejor forma de poner en marcha el negocio era comprar Mercedes de gama alta. Kalanick no estaba de acuerdo en absoluto, ya que sostenía que tener los coches en propiedad era un disparate y que resultaba más eficiente distribuir únicamente la aplicación móvil entre los conductores[6].
Tras volver a San Francisco, acordaron poner en marcha el servicio convenciendo a conductores de black cabs (taxis negros tradicionales). Garrett Camp, Oscar Salazar y Conrad Whelan crearon la primera versión, con Kalanick como «asesor superior». UberCab se convertiría en Uber y se lanzó en San Francisco en 2010. Por entonces, costaba en torno a 1,5 veces más que un taxi, pero permitía pedir un vehículo en esa ciudad enviando un mensaje o pulsando un botón. Además de ser un producto innovador, también resolvía el problema del cliente. En poco tiempo fue todo un éxito en San Francisco. Kalanick y Camp estaban de acuerdo en una cosa: ambos pensaron en dirigir Uber, pero ninguno de ellos quería hacerlo. Consecuentemente, contrataron a Ryan Graves y fue nombrado CEO de la empresa[7].
Su éxito inicial permitió a Uber cerrar en octubre de 2010 una ronda de financiación inicial de 1,25 millones dólares con fondos obtenidos de First Round Capital; Chris Sacca, amigo de Kalanick; y el cofundador de Napster, Shawn Fanning. Cuando Uber vislumbró un enorme crecimiento para los siguientes años, Ryan Graves, que se había convertido en CEO, renunció al cargo inesperadamente en favor de Kalanick y pasó a ser COO de la empresa en diciembre de 2010. Kalanick dijo que había estado encantado con el trabajo de Ryan como CEO, pero que este último quería volver a desempeñar un papel operativo en una startup: «Ryan ha demostrado su capacidad para desarrollar y ampliar el alcance de una operación; y seguirá impulsando dicho crecimiento a escala, a medida que nos expandamos a nivel nacional e internacional, y es el paradigma del tipo de personas que contratará para seguir ampliando el ámbito operativo del negocio». A lo que añadió: «¡Estoy emocionado de estar a bordo de Uber a tiempo completo!». Durante los cuatro meses siguientes, la compañía cerró una ronda de financiación de serie A de 11 millones de dólares que valoró la compañía en 60 millones. Benchmark Capital lideró la ronda, y su socio Bill Gurley, que más tarde tendría un papel decisivo en la dimisión de Kalanick, pasó a formar parte del Consejo de Administración de Uber[8].
Con una fuerte inyección de capital y aspiraciones de crecimiento, en mayo de 2011 Uber se lanzó en Nueva York, que es en la actualidad uno de sus mercados más grandes y controvertidos. Entre abril de 2015 y el mismo mes de 2016, realizó casi 170.000 desplazamientos diarios. La empresa también buscaba expandirse internacionalmente y comenzó a operar en París en diciembre de 2011. Entretanto, el dinero no parecía ser un problema, ya que cerró una ronda de financiación de serie B de 32 millones de dólares liderada por Menlo Ventures, Jeff Bezos (Amazon) y Goldman Sachs.
En agosto de 2013, Uber pasó a estar presente en la India y África, y cerró una ronda de financiación de serie C que consistía en una gran inversión de 258 millones dólares por parte de Google Ventures. Esta ronda situó el valor de la compañía en 3.760 millones de dólares. En julio de 2014, desembarcó en China tras recaudar 1.200 millones de dólares en una ronda de financiación, con una valoración de 17.000 millones en junio. Se consideraba que este país terminaría siendo el mayor mercado de Uber[9].
El año siguiente, recaudó un total de 6.700 millones de dólares para apoyar su lucha en el mercado chino, expandir las operaciones internacionales e invertir en investigación, desarrollo e ingeniería. 3.500 millones de dólares procedían del Saudi Arabia Public Investment Fund, siendo la mayor cantidad invertida en Uber por un único inversor[10]. En mayo de 2016, en su aspiración por acceder al sector de los vehículos sin conductor, firmó un memorándum de entendimiento con Toyota para analizar cómo podrían colaborar ambas compañías[11]. En ese momento, Kalanick manifestó que Uber era rentable en cientos de ciudades en todo el mundo, pero que ese dinero se estaba reinvirtiendo en su guerra contra su competidor chino, Didi. Por entonces, la empresa afirmó estar perdiendo 1.000 millones de dólares anuales en su batalla frente a Didi[12].
A mediados de julio de 2016, Uber anunció que había alcanzado los 2.000 millones de desplazamientos, tan solo seis meses después de llegar a los 1.000 millones. Entretanto, la costosa lucha de Uber con el gigante asiático llegó a su fin cuando Didi y Uber China se fusionaron con un acuerdo de 35.000 millones de dólares. Esta fusión significaba que Uber había tirado la toalla en China, posiblemente para alivio de los inversores, tanto de Didi como de Uber[13].
Uber siguió invirtiendo con el fin de desarrollar nuevos negocios, y en octubre de 2016 decidió entrar en el de larga distancia con una nueva división llamada Uber Freight. El plan se basaba en la compra de Otto por parte de Uber, una empresa de camiones autónomos que adquirió en julio de 2016. Además, en diciembre de ese mismo año, también lanzó un nuevo programa piloto de vehículos sin conductor similar al que ya se estaba implementando en Pittsburgh[14].
Uber siguió creciendo y, en 2017, su facturación ascendió a 37.000 millones de dólares (17.000 millones más que en 2016), con unos ingresos netos de 7.500 millones de dólares (sin incluir a China) y 4.500 millones de pérdidas netas. Su valor actual, en 2018, es de 72.000 millones de dólares, solo por detrás de Toyota, Daimler, Volkswagen y BMW en la industria del automóvil (véase el Anexo 2 para consultar las últimas cifras).
Uber y su modelo de negocio
La propuesta inicial
La problemática con los taxis locales conllevó el auge y el éxito de Uber. Antes, la gente tenía que pararse a un lado de la calle y agitar la mano para indicar a un taxi que se parase. El tiempo de espera, las molestias y las elevadas tarifas eran un inconveniente para todos, incluso aunque hubiera suficientes taxis disponibles y las empresas de taxis/ los conductores cobraran lo que considerasen adecuado. El modelo básico de la oferta y la demanda no determinaba los precios. Sin un control de las tarifas, la gente no tenía otra opción. Además, la situación empeoraba durante las horas punta, ya que era bastante complicado encontrar un taxi libre. En muchas ciudades había lobbies de taxistas que influían en los ayuntamientos para restringir la concesión de nuevas licencias.
Uber detectó un problema a la hora de reservar un taxi y ofreció una respuesta tecnológica mediante una aplicación móvil. La solución de reservar un coche con conductor mediante un smartphone supuso una revolución en la industria del taxi. El auge de los smartphones y la conexión a Internet en todo el mundo impulsó enormemente el crecimiento de la empresa. Sus precios estaban provocando un descenso de las tarifas de los taxis tradicionales en la mayoría de las ciudades. (véase el Anexo 3)
Además, Uber innovaba constantemente para seguir creciendo. Un aspecto importante de su modelo de negocio es la variación de las tarifas de los servicios según la situación: cuando la demanda aumenta, los precios por milla suben automáticamente, y la nueva tarifa depende del número de conductores disponibles y de la cantidad de peticiones de quienes quieren desplazarse. Uber solicitó en Estados Unidos una patente tecnológica para establecer precios dinámicos.
Como parte de la nueva «economía colaborativa», Uber y empresas similares basadas en tecnología como Airbnb, TaskRabbit y BlaBlaCar aprovechan la facilidad con la que se comparten datos en la era de Internet y la confianza que se respira en las comunidades online. Proporcionan métodos para que la gente comparta sus pertenencias, prometiendo una mayor sostenibilidad y la democratización del lugar de trabajo, redefiniendo la forma de hacer negocios y, como su propio nombre indica, prometiendo beneficios mutuos y acciones responsables.
Por el camino, muchas de estas empresas ─incluida Uber─, han adquirido una ventaja competitiva eludiendo normativas, impuestos, licencias y gastos diversos a los que deben hacer frente los competidores en los negocios tradicionales.
A finales de 2018, Uber estaba presente en más de 600 ciudades, repartidas en 65 países y atendía a unos 75 millones de pasajeros gracias a sus 3 millones de conductores. En sus 10 años de funcionamiento, se han realizado 5.000 millones de viajes. Los éxitos de Uber han facilitado indudablemente la vida de los usuarios. Sin embargo, hay otros stakeholders que piensan que no todo lo que hace Uber es correcto.
Uber para los usuarios
Tal como dice Nick (de Nueva York), uno de sus primeros clientes: «Uber crea mucho valor y es fácil pedir [un coche con conductor] y pagarlo, con solo unos pocos clics en tu smartphone». Al preguntarle por el valor que crea para él, afirmó: «Con Uber no tienes que esperar mucho tiempo a un taxi, los precios son más bajos que las tarifas de los taxis tradicionales, ofrece viajes gratis en ciertas ocasiones y descuentos de vez en cuando, hay tarifas fijas para destinos habituales como el aeropuerto y los vehículos suelen ser mejores que los taxis de siempre». Esto supone una excelente opción para el cliente en muchas ciudades en las que no existe control sobre las tarifas de los taxis y la gente no tenía otra alternativa. Además, la situación empeora en las horas punta, ya que es bastante complicado encontrar un taxi libre.
Uber para sus conductores
Uber ofreció a los conductores que entraran en el mercado de la conducción de pasajeros en entornos urbanos. De este modo, el número de chóferes que trabajan para esta compañía ha aumentado exponencialmente en los últimos años, y, a finales de 2018, había 3 millones de conductores Uber en todo el mundo, 750.000 en Estados Unidos. y 2,25 millones en el resto.
Muchas personas han encontrado en esta empresa una forma flexible de aumentar sus ingresos con los trabajos de conducción. De hecho, en 2017, el 45% de los conductores de Uber ganaban menos de 100 dólares al mes trabajando para Uber; un 39%, entre 100 y 499 dólares (véase el Anexo 4 para ver un desglose completo de las ganancias); el 61% de los conductores de Uber en Boston, Chicago, Washington, Los Ángeles, Nueva York y San Francisco tenían otro trabajo. A los conductores, en general, les gustaban varias cosas de su trabajo, entre ellas, que las ganancias por hora son, normalmente, más altas que las de los taxistas y chóferes en las ciudades descritas. Ahora bien, las ganancias estimadas de los primeros no contemplan los costes que ocasiona el viaje, sino solo las tarifas de Uber. Estos conductores valoran, asimismo, la flexibilidad: pueden trabajar tanto o tan poco como quieran. El teléfono/la aplicación puede encenderse en cualquier momento para trabajar, y apagarse con la misma facilidad. Así, el conductor crea su propio horario sobre la marcha, lo cual es una situación ideal para un conductor a tiempo parcial[15].
Por otra parte, algunos conductores llegaron a depender de Uber como principal fuente de ingresos y consideraban erróneo que la compañía los catalogara autónomos y que, por tanto, no les concediera las prestaciones que corresponden a los empleados en nómina. En octubre de 2016, James Ferrar relató cómo se le sometió a una «tremenda presión» para que aceptara más trabajo y le aseguraron que habría «consecuencias» por parte de la empresa si cancelaba la recogida a un cliente. Afirmó que algunos meses ganaba tan solo 5 dólares por hora (cifra muy inferior a los 7,20 dólares que los empleadores están obligados a pagar a los trabajadores de más de 25 años). Presentó la causa ante el tribunal de empleo de Londres en nombre de un grupo de 19 trabajadores de Uber que argumentaban estar empleados por la empresa con sede en San Francisco y no trabajando por cuenta propia. El tribunal laboral del Reino Unido ha dictaminado que los conductores de Uber no son autónomos y que tienen derecho al «salario mínimo nacional», vacaciones pagadas, pensiones y otros derechos laborales. La empresa respondió de inmediato que apelaría la sentencia[16].
Aunque muchos celebraron la sentencia, a algunos conductores les preocupa que la compañía no gane el recurso de apelación. «Si cambiara todo el modelo, y Uber tuviera que contratar conductores y luego arriesgarse a que no hubiera trabajo para ellos, no funcionaría y, por tanto, yo no tendría el estilo de vida flexible del que disfruto», dijo Steve Rove, un hombre de 66 años que lleva casi cuatro trabajando con Uber. «Mi mayor preocupación es que salgan del Reino Unido», afirmó. También comentó que «además de ser una fuente de ingresos extra, le permite tener horarios de trabajo flexibles, puede trabajar a tiempo parcial o sencillamente cuando quiera, dispone de un procedimiento de pago sencillo y Uber paga a los conductores por estar conectados aunque no reciban ninguna solicitud, lo cual es increíble».
EL IMPACTO DE UBER EN LA INDUSTRIA DEL TAXI
Uber y su servicio de transporte público eran vistos, por lo general, como una gran amenaza para los servicios de taxi existentes en ciudades de todo el mundo. La oposición a sus operaciones era la norma y, en algunos países y ciudades, la reacción fue especialmente beligerante.
En febrero de 2016, unos 2.000 taxistas y sus familias organizaron una manifestación hasta la sede de la Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC), situada en el centro de Madrid.«Es grave que un organismo público como la CNMC, que debería defender los intereses de los españoles, se convierta en verdugo de 100.000 familias que viven del sector del taxi», declaró Miguel Ángel Leal, presidente de la federación madrileña de taxistas, quien manifiesta que los conductores han pagado una gran cantidad de dinero para obtener la licencia que permite circular por ciudades como Madrid y Barcelona y que esta liberalización les afectará enormemente. Otros manifestantes subrayaron que esta cuestión también se había planteado en otras partes de Europa. «Criticamos que la liberalización del sector conllevaría la competencia desleal de portales como Uber. El problema ya no es español, sino europeo», comentó Miguel Barceló, un taxista de 54 años que acudió a Madrid desde Mallorca[17].
A pesar del impresionante crecimiento de Uber, actualmente el número de licencias de taxi es mucho mayor que la cantidad de VTC (vehículos de turismo con conductor) en la mayoría de ciudades en las que opera la empresa de transporte de pasajeros. En 2017, en Barcelona había 10.523 licencias de taxi frente a 799 VTC; en París, 18.000 licencias frente a 12.000 VTC; y, en Londres, 21.500 licencias de taxi y 87.409 VTC (véase el Anexo 5 para más información sobre el número de licencias en ciudades europeas).
Durante sus primeros años de funcionamiento, Uber insistió en que se la clasificara como una empresa de tecnología, y se preocupó poco por el cumplimiento de las regulaciones de servicios de taxi existentes. Como consecuencia, a menudo eran los tribunales locales los que tenían que decidir sobre cómo era la oferta de los servicios legales en ciudades concretas. Los servicios de Uber fueron prohibidos temporalmente en muchas ciudades. La empresa tuvo que aprender a hacer ajustes y concesiones para cumplir con las normas locales. Una vez aprendidas esas lecciones, a menudo podrían relanzar sus servicios en las ciudades afectadas. Uno de estos ejemplos es la ciudad de Barcelona, donde el servicio UberPop fue prohibido en 2014. En marzo de 2018, Uber volvió a desembarcar en el mercado de la Ciudad Condal con UberX, operando con conductores profesionales con licencia, y cumpliendo con la legislación española de transporte. Un directivo de la empresa declaró: «Estamos cambiando nuestra forma de trabajar, colocando la integridad en el centro de cada decisión y trabajando duro para ganarnos la confianza de las ciudades en las que operamos. Barcelona no es una excepción»[18]. Sin embargo, solo unos meses más tarde, resultó que esos esfuerzos no habían sido suficientes para crear unas condiciones sostenibles a lo largo del tiempo.
Uber para los organismos reguladores
La entrada de Uber ha dado mucho trabajo a los reguladores de todo el mundo. En 2017, las autoridades de Londres revocaron la licencia de Uber para prestar los servicios en la ciudad debido a irregularidades en la obtención de los certificados médicos de sus conductores y de verificación de antecedentes penales. Esta prohibición en una de las ciudades más cosmopolitas del mundo y que abraza la tecnología fue un golpe simbólico para Uber, que interpuso un recurso contra esta decisión y, durante el verano de 2018, un juez concedió a la empresa una licencia provisional de 15 meses para que pudiera seguir trabajando, cumpliendo las condiciones que no había respetado anteriormente. Tras demostrar que cumplía con los estándares requeridos, la compañía podría solicitar una licencia regular de cinco años para operar.
En todo el mundo, pero sobre todo en Europa, las empresas o los sindicatos de taxis han acudido a los tribunales, argumentando que Uber no cumple con la normativa en la materia y que, por lo tanto, incurre en competencia desleal. En la actualidad, Uber está prohibido (de forma permanente o temporal) o sometido a importantes restricciones en Bélgica, Francia, Alemania, Italia y España. Estas decisiones han intensificado el debate en torno a esta empresa y han demostrado que los organismos reguladores europeos no estaban preparados para plataformas de este tipo, y que no reaccionaron ante la aparición de plataformas online de viajes compartidos y, a menudo, fueron incapaces de controlar los fuertes grupos de presión de los taxis. La excomisaria europea Neelie Kroes calificó la decisión judicial de prohibir Uber en Bruselas como una «locura» y favorecedora de un cártel del taxi. Más de ocho años después de que esta compañía comenzara a funcionar en su primera ciudad, la situación estaba lejos de ser resuelta.
2017: un año complicado PARA UBER
«Cuando haces algo que tiene éxito, no todo el mundo está contento», dijo Travis Kalanick el 20 de octubre de 2012 durante su discurso en la Startup School de Y Combinator. Esta afirmación se ha confirmado muchas veces a lo largo de la historia de Uber, ya que la compañía se ha enfrentado tanto a problemas internos como externos (véase el Anexo 6 para consultar una lista completa de los casos polémicos de Uber).
Puede calificarse el año 2017 como el más convulso en la historia de Uber debido a los diversos incidentes ocurridos. En primer lugar, más de 200.000 usuarios borraron la aplicación después de que la empresa siguiera prestando servicio en el aeropuerto internacional John F. Kennedy durante una manifestación contra el decreto-ley sobre inmigración del presidente Trump. Puesto que las empresas de taxis se declararon en huelga para unirse a los manifestantes, se creó la percepción de que el servicio ininterrumpido de Uber estaba obstaculizando la protesta[19].
En segundo lugar, surgieron más problemas y escándalos cuando Susan Fowler, exingeniera de Uber, relató en una publicación de su blog que había sufrido acoso sexual en la empresa, así como discriminación por razones de género durante el tiempo que estuvo en ella. The New York Times publicó un reportaje sensacionalista en el que se sugería que las declaraciones de Fowler formaban parte de un gran problema cultural en Uber. Según el artículo, algunos empleados consumieron cocaína durante una fiesta de la empresa y un directivo fue despedido tras manosear a varias mujeres. Fowler afirmó que varios directivos se le insinuaron, pero que Recursos Humanos no actuó porque el acosador era «muy competente». Una semana después, Amit Singhal, un ingeniero sénior muy respetado y conocido [de Ingeniería] de Uber, fue invitado a abandonar la compañía cuando se supo que había estado involucrado en un caso de acoso sexual[20]. Las noticias no ayudan en absoluto a mejorar la reputación de la compañía como un ambiente de trabajo tóxico que resulta perjudicial para las mujeres. Durante los meses siguientes, tras tres años como jefe de Producto y Expansión de Uber, Ed Baker abandonó la empresa bajo una cierta sombra de sospecha. Según Recode, su salida coincidió con el hecho de que varios empleados expresaron su preocupación sobre su comportamiento[21].
Posteriormente, una semana después de las acusaciones, el CEO de Uber, Travis Kalanick, fue grabado en un vídeo discutiendo con el conductor Fawzi Kamel sobre la reducción de las tarifas del transporte compartido. El siempre comprensivo Kalanick afirmó que la gente que se queja «no le gusta asumir la responsabilidad de su propia mierda». No tardó en pedir disculpas asegurando que tenía pensado buscar ayuda en cuestión de liderazgo. «Mi trabajo como líder es liderar… y eso empieza con comportarse de tal modo que todos podamos sentirnos orgullosos», escribió en la disculpa. «Eso no es lo que hice, y no tiene justificación. Esta es la primera vez que he admitido que necesito ayuda en materia de liderazgo y tengo la intención de conseguirla»[22].
Por último, el inversor de Uber, Google, demandó a la compañía, acusándola de utilizar tecnología robada para avanzar en el desarrollo de su propio coche autónomo. Waymo, la unidad de coches autónomos de Google, afirmó que el exempleado Anthony Levandowski había robado parte de la tecnología de Google. En febrero de 2018, ambas empresas llegaron a un acuerdo. Waymo recibió una compensación económica de 245 millones de dólares. A través de un comunicado, Dara Khosrowshahi reconoció que también formaba parte de su trabajo «corregir errores del pasado» y pidió disculpas a los empleados de Google[23].
2018: ¿hacia una empresa de movilidad urbana?
Bajo el liderazgo de Khosrowshahi, Uber comenzó a introducir algunos cambios sutiles pero profundos que, probablemente, cambiarían su modelo de negocio: la empresa parecía avanzar hacia una estrategia de integración de todo el ecosistema del transporte urbano. Y es que, según Khosrowshahi, Uber estaba vislumbrando un futuro en el que «reducirían la propiedad individual de automóviles y ampliarían el acceso al transporte… reuniendo múltiples medios de transporte en nuestra aplicación»[24].
En febrero de 2018, Uber lanzó su primer producto nuevo en tres años, Express Pool; una nueva opción de transporte compartido que permite a un usuario unirse a otros con una ruta similar para compartir el coste del viaje. Los usuarios de esta herramienta tendrán que esperar unos minutos más, y durante este tiempo el algoritmo de la empresa busca la mejor coincidencia para compartir un viaje. Una vez encontrada, se les indicará que caminen unas cuantas manzanas más hasta el lugar de recogida, donde, si el algoritmo ha funcionado, se encontrarán con uno o dos usuarios más que hayan tenido la misma coincidencia[25].
En marzo de 2018, Uber llegó a un acuerdo con su rival Grab para vender sus operaciones en el Sudeste Asiático. Grab adquirirá todas las operaciones de Uber en la región, incluidos sus servicios de viajes compartidos y UberEats. Khosrowshahi escribió lo siguiente: «Uno de los peligros potenciales de nuestra estrategia global es que afrontamos demasiadas batallas en demasiados frentes y contra demasiados competidores. Esta operación nos permite ahora competir con verdadero enfoque y relevancia en los principales mercados en los que operamos, a la vez que nos otorga valiosas y crecientes participaciones en una serie de mercados grandes e importantes en los que no lo hacemos». Dado que la empresa ya había abandonado los mercados chino y ruso, esta venta significaba que la compañía dejaba de ofrecer sus servicios en la mayoría de ciudades asiáticas[26].
En abril de 2018, Uber anunció que había adquirido JUMP Bikes, una empresa de bicicletas eléctricas compartidas sin anclaje. Khorsrowshahi explicó: «Nos comprometemos a reunir múltiples medios de transporte en la aplicación de Uber para que puedas elegir la forma más rápida o asequible de llegar a donde te dirijas». JUMP tiene una tarifa base de dos dólares por treinta minutos, por lo que se considera una alternativa económica a un viaje de Uber. Las bicis pueden reservarse a través de la aplicación de Uber y, cuando se redactó el caso, JUMP estaba disponible en San Francisco y Washington D. C.[27]
Además de la compra de JUMP, Uber anunció que planeaba lanzar para finales de abril de 2018 Uber Rent, un servicio de alquiler inmediato de vehículos accesible desde la app. También anunció una alianza con Masabi, líder global en la venta de billetes de transporte público a través del móvil. Esta colaboración permitiría a los clientes de Uber reservar y utilizar billetes de transporte a través de la app de la compañía. Además, para mejorar las ciudades en las que opera la empresa, compartiría datos e información con organismos públicos[28].
El futuro
Si 2017 fue especialmente complicado para Uber, 2018 fue el año en el que esta compañía inició cambios fundamentales en su modelo de negocio. Aunque algunos resultados ya eran visibles, todavía era demasiado pronto para saber si los esfuerzos de Uber tendrían un impacto duradero en términos de la sostenibilidad futura de la empresa, que había comenzado a realizar algunos cambios significativos. Por su parte, los Gobiernos, junto con los reguladores, seguían inmersos en distintas batallas legales con la empresa de transporte de pasajeros. ¿Serían capaces de dar marcha atrás para corregir algunos errores anteriores? Su transformación en una organización de movilidad urbana fue el primer paso. Pero ¿era suficiente para Uber?
Referencias
[1] J. Bhuiyan (2017), «Uber CEO Dara Khosrowshahi’s Memo on London Ban: “There Is a High Cost to a Bad Reputation”». Disponible en: https://www.recode.net/2017/9/22/16352700/uber-ceo-dara-khosrowshahi-memo-disappointed-london-decision-ban.
[2] A. Hartmans (2017), «Uber CEO Travis Kalanick’s Super Successful and Controversial Life Story», Business Insider. Disponible en: https://www.inc.com/business-insider/uber-ceo-travis-kalanick-life-story.html.
[3] A. Shontell (2014), «All Hail The Uber Man! How Sharp-Elbowed Salesman Travis Kalanick Became Silicon Valley’s Newest Star», Business Insider. Disponible en: http://www.businessinsider.com/uber-travis-kalanick-bio-2014-1?IR=T.
[4] Uber (2018), «Our Story». Disponible en: https://www.uber.com/en-ES/our-story/.
[5] B. Stone (2017), The Upstarts: How Uber, Airbnb, and the Killer Companies of the New Silicon Valley Are Changing the World, Little, Brown and Company, Nueva York.
[6] B. Stone (29 de enero de 2017), «Uber : The App That Changed How the World Hails a Taxi», The Guardian. Disponible en: https://www.theguardian.com/technology/2017/jan/29/uber-app-changed-how-world-hails-a-taxi-brad-stone.
[7] A. Hartmans, y N. McAlone (2016), «The Story of How Travis Kalanick Built Uber into the Most Feared and Valuable Startup in the World», Business Insider. Disponible en: http://www.businessinsider.com/ubers-history/?IR=T/#june-1998-scour-a-peer-to-peer-search-engine-startup-that-kalanick-had-dropped-out-of-ucla-to-join-snags-its-first-investment-from-former-disney-president-michael-ovitz-and-ron-burkle-of-yucaipa-companie.
[8] A. Hartmans (2017), «Inside the Crazy-Successful, Controversial Life of Billionaire Uber CEO Travis Kalanick», Business Insider. Disponible en: http://www.businessinsider.com/life-of-uber-ceo-travis-kalanick-2017-5?IR=T.
[9] N. Mcalone (2015), «Here’s How Uber Got Its Start and Grew to Become the Most Valuable Startup in the World», Business Insider. Disponible en: http://www.businessinsider.com/history-of-uber-and-its-rise-to-become-the-most-valuable-startup-in-the-world-2015-9?IR=T.
[10] M. Isaac, y M. Merced (1 de junio de 2016), «Uber Turns to Saudi Arabia for $3.5 Billion Cash Infusion», The New York Times. Disponible en: http://www.nytimes.com/2016/https://www.nytimes.com/2016/06/02/technology/uber-investment-saudi-arabia.html.
[11] J. Hanson, y J. Leach (2016), «Toyota and Uber to Explore Ridesharing Collaboration», Toyota USA Newsroom. Disponible en: http://corporatenews.pressroom.toyota.com/releases/toyota-uber-ridesharing-collaboration-may-24.htm.
[12] Reuters (2016), «Uber Losing $ 1 Billion a Year to Compete in China». Disponible en: https://www.reuters.com/article/uber-china/uber-losing-1-billion-a-year-to-compete-in-china-idUSKCN0VR1M9.
[13] C. Quackenbush (agosto de 2016), «Uber Just Sold Its China Business in a Massive $ 35 Billion Deal», Time. Disponible en: http://time.com/4432662/uber-didi-chuxing-merger/.
[14] R. Dillet (2016), «Uber Acquires Otto to Lead Uber’s Self-Driving Car Effort», TechCrunch. Disponible en: https://techcrunch.com/2016/08/18/uber-acquires-otto-to-lead-ubers-self-driving-car-effort-report-says/.
[15] G. Petropoulos (2016), «Uber and the Economic Impact of Sharing Economy Platforms», Bruegel. Disponible en: http://bruegel.org/2016/02/uber-and-the-economic-impact-of-sharing-economy-platforms/.
[16] ITN (2016), «”Nightmare over” for Uber Workers Following Court Decision, Says Driver» (vídeo), The Guardian. Disponible en: https://www.theguardian.com/technology/video/2016/oct/28/nightmare-over-for-uber-workers-following-court-decision-says-driver-video.
[17] F. Serrato (18 de febrero de 2016), «Taxistas de toda España acuden a Madrid a manifestarse» El País. Disponible en: https://elpais.com/economia/2016/02/17/actualidad/1455729584_692168.html.
[18] E. Auchard (2018), «Uber Re-Enters Barcelona with Professional Driver Service Eric Auchard LONDON», Reuters. Disponible en: https://www.reuters.com/article/us-uber-europe-barcelona/uber-re-enters-barcelona-with-professional-driver-service-idUSKCN1GO2V7.
[19] B. Carson (2017), «Over 200,000 People Deleted Uber after the Company Operated Its Service at JFK Airport during the Trump Strike», Business Insider. Disponible en: http://www.businessinsider.com/over-200000-people-deleted-uber-after-deleteuber-2017-2?IR=T.
[20] K. Swisher (2017), «Uber’s SVP of Engineering Is out after He Did Not Disclose He Left Google in a Dispute over a Sexual Harassment Allegation», Recode. Disponible en: https://www.recode.net/2017/2/27/14745360/amit-singhal-google-uber.
[21] K. Swisher, y J. Bhuiyan (2017), «Uber’s VP of Product and Growth Ed Baker Has Resigned», Recode. Disponible en: https://www.recode.net/2017/3/3/14805384/uber-ed-baker-resigns-travis-kalanick.
[22] J. Carrie Wong (1 de marzo de 2017), «Uber CEO Travis Kalanick Caught on Video Arguing with Driver about Fares», The Guardian. Disponible en: https://www.theguardian.com/technology/2017/feb/28/uber-ceo-travis-kalanick-driver-argument-video-fare-prices.
[23] D. Khosrowshahi (2018), «Uber and Waymo Reach Settlement», Uber Newsroom. Disponible en: https://www.uber.com/newsroom/uber-waymo-settlement/.
[24] D. Khosrowshahi (2018), «Moving Forward Together with Cities», Uber Newsroom. Disponible en: https://www.uber.com/newsroom/citesevent/.
[25] E. Stock (2018), «Introducing Express POOL: Walk a Little to Save a Lot», Uber Newsroom. Disponible en: https://www.uber.com/newsroom/expresspool/.
[26] D. Khosrowshahi (2018), «A New Future for Uber and Grab in Southeast Asia», Uber Newsroom. Disponible en: https://www.uber.com/newsroom/uber-grab/.
[27] D. Khosrowshahi (2018), «Welcome, JUMP!», Uber Newsroom. Disponible en: https://www.uber.com/newsroom/welcomejump/.
[28] D. Khosrowshahi (2018), «Moving Forward Together with Cities», Uber Newsroom. Disponible en: https://www.uber.com/newsroom/citesevent/.
